教学设计
阶段1：课堂导入
背景知识简介，主要有经济全球化，各国不同的文化传统特别是东西方不同的文化传统、我国的对外开放等。可采用视频短片，也可以教师概括性讲述，最终引出不同文化企业背景的企业会形成不同的企业文化模式。导入本课学习，并介绍本课学习的基本目标：
- 了解当前比较常见的企业文化模式
- 了解不同企业文化模式的相同之处和差异。
- 了解跨文化问题（文化冲突）的主要表现。
- 掌握跨文化管理的基本知识（特征和一般策略）
需要时间：10分钟左右
阶段2：学生浏览教材
目的：对教师提出的教学目标有一个整体的印象和对应教材的内容有初步的了解。
需要时间：8分钟左右
阶段3：教学内容展开与教学目标的实现
关于目标一（了解当前比较常见的企业文化模式）的实现：
- 案例展示（具有代表性的不同企业文化模式的企业文化）
- 学生简短讨论（概括各自的特征）
- 教师简短总结（不同企业文化模式的特征，结合各自不同的文化背景简要分析）
需要时间：12分钟左右
关于目标二（了解不同企业文化模式的相同之处和差异）的实现：
本目标的实现主要依靠教师讲解，但要交合相关资料（如课件中的表格等）进行对比式的分析，帮助学生理解不同企业文化模式的异同。
需要时间：15分钟左右
关于目标三（了解跨文化问题（文化冲突）的主要表现）的实现：
本目标的实现难度即学生理解掌握难度不大，因而采用自学辅导的方法：教师可以列举一个或几个典型案例，让学生结合教材认识企业在跨国经营中经常会出现的文化冲突问题。
需要时间：12分钟左右
关于目标四（掌握跨文化管理的基本知识（特征和一般策略）
）的实现：
本目标的实现难度较大，需要课上课下相继进行。课上教师首先要通过结合典型案例讲解，让学生认识跨文化管理的一般内涵和基本特征以及基本策略。另外需要组织学生 对典型企业跨文化管理的策略合理性进行讨论，以加深认识。进而要求学生课下能够运用所学知识认识中外合资或外资独资企业的跨文化问题，并对该企业跨文化管理的方法作出基本评价，从而加深对企业跨文化管理基本知识的掌握。
需要时间：25分钟左右
阶段4：课堂总结与作业布置
需要时间：3分钟左右
机动时间：5分钟
教学方法：
1.情景教学法
通过视频向学生展示特定企业的企业文化，学生通过对企业文化模式感性的第一首资料的分析，加深学生对知识的理解。
2.案例讨论教学法
教材中已经预备了许多鲜活的案例（学生手中都有教材），教师充分发挥他们的作用，组织好课堂讨论。在学生议论、探讨、论辩中教师要将必要的知识点适时予以总结概括。
3.社会实践法
学生课下运用所学知识认识中外合资或外资独资企业的跨文化问题，并对该企业跨文化管理的方法作出基本评价，从而加深对企业跨文化管理基本知识的掌握。
4.课件教学
5、自学（尝试学习）法
本章教学内容有一些比较简单，学生完全可以通过自主学习达到基本掌握。目标3的实现难度即学生理解掌握难度不大，因而采用自学（尝试学习）法的方法：教师可以列举一个或几个典型案例，让学生结合教材认识企业在跨国经营中经常会出现的文化冲突问题。
教学手段：
一要靠教师对知识难点的详细深入浅出的讲解，在教师讲解的过程中，教师要注意语演的准确和感染力，尽量提高课堂教学中教师的影响力。
二要通过一定数量的视频来增加学生对知识点的感性认识。
三要通过课件帮助学生掌握课程的知识体系。
教学内容：
第七章 企业文化模式比较与跨文化管理
一、 企业文化模式
（一）美国企业文化模式
1．强调个人作用
美国的企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人能力主义的企业文化在企业管理中表现在三个方面：一是尊重个人尊严和价值，承认个人的能力和成就。二是强调个人决策和个人负责。美国企业工作岗位以个人为主，具有严格的岗位职责规范和明确的责任、权限。决策以个人为主，个人负责，很少采取集体决策的形式。三是企业奖励针对个人，充分调动个人工作积极性。谁做出贡献就奖励谁，个人以此为荣。
2．注重理性主义
理性主义的企业文化具体表现是：一是求真务实，形式主义和文牍主义比较少。企业上下级及同级人员之间的关系讲求实在和独立性，不虚伪，相互沟通意见直接、明确，职工从事每一项工作讲求实际意义。二是提倡科学和合理，重视组织机构和规章制度的作用。
（二）、日本企业文化模式：重视团队精神
以团队精神为特点的日本企业文化，使企业上下一致地维护和谐，互相谦让，强调合作，反对个人主义和内部竞争。企业是一个利益共同体，共同的价值观念使企业目标和个人目标具有一致性。企业象一个家庭一样，成员和睦相处，上级关心下级，权利和责任划分并不那么明确，集体决策，取得一致意见后才做出决定，一旦出了问题不归咎个人责任，而是各自多作自我批评。
日本企业的团队精神不是空洞的，在大中型企业管理实践中有三项重要的制度作为保障：①终身雇佣制；②年功序列制；③企业工会制。
（三）、西欧企业文化模式：重视职工参与管理
欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想的道德楷模。基督教信仰上帝，认为上帝是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响，欧洲文化祟尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。
资本主义发源于欧洲，在今天多极世界经济舞台上，欧洲特别是西欧是重要的一极。受欧洲文化的影响，西欧国家的企业文化除重视质量观念和勤俭节约的传统以外，最重要的特点就是重视职工参与企业管理。在西欧很多国家，政府用法律形式规定了职工在企业中应该发挥的作用。
（四）、华人企业文化模式：东方家族式管理
中国传统的社会政治结构有两个特点影响中国文化：一是以血缘关系为纽带的宗法制度完备而系统；二是封建专制主义严密。 受中国长期以商品经济不发达的小农经济占主导地位的影响，中国的国家结构一直有着很深的家族结构的印记。华人企业文化模式的最大特点就是东方家族式管理以及重人情和道德教化。
二、企业文化模式比较
（一）、不同企业文化模式的共同特点
1、不同的企业模式都坚持以人为本的思想。以人为本的思想已经成为现代企业管理的主旨，现代科技日新月异的发展，生产社会化程度和劳动者素质的提高，使人在生产中的地位发生了很大的变化，纯体力劳动逐渐减少，企业领导工作的复杂程度不断提高，脑力劳动者不断增加，企业经营状况与利润增长很大程度上取决于人的潜力、聪明才智和创造力的发挥。
2、不同的企业文化模式都是在一定的民族文化传统的背景下逐渐形成的。这是因为本国的民族文化传统对企业文化往往有着强有力的制约作用。前文所述的四种模式的企业文化都深受各自深厚的民族文化传统影响。
3、不同的企业文化模式都有着共同的目的：使企业经营达到经济效益和社会效益的统一。美国的突出个人能力的企业文化模式、日本的注重团队精神的企业文化模式、西欧的职工参与管理的企业文化模式和华人企业的家族式管理并看重人情的企业文化模式都是为了通过各具特色的企业文化的塑造，达到企业经济效益最大化并且使之与社会效益高度有机地统一的目标。
4、不同的企业文化模式都是既有排他性，又有吸收性。由于不同的企业文化模式是在不同的文化背景下形成的，因而不同的企业文化模式各具特色，并且具有明显的排他性。排他性的具体体现就是企业在跨国经营中经常出现文化冲突和跨文化管理问题（本章后文有详细叙述）。
（二）、企业文化模式的差异及原因
前文所提到的四种企业文化模式虽然具有共同的特点．但由于它们根植于不同的民族文化传统和社会历史背景，因而又表现出显著的差异。
有人把西欧企业文化和美国企业文化归结为理性主义，把日本企业文化和华人企业文化称之为灵性主义（感性主义）。这种说法虽然有点简单化，但却把握了东西方企业文化的差异。西方人评价一个人、一件事情往往是只看重结果，而忽视动机；判定一种理论正确与否，只看重实证分析和逻辑推论，而不注重情感。
? 东方文化以情为核心，并有以下三个明显的特点：静思习俗，先思考后行动；家本位，注重成员之间的情感联系；重义。以华人企业和日本企业为代表的东方企业文化充分体现了东方文化的特点，是灵性主义的，推崇信念和情感的力量，着眼于人的管理方式。
西方企业文化也重视人，但重视的是理性的人，而东方企业重视的是情感的人。日本企业的终身雇佣制和年功序列制就集中体现了东方企业文化的特点。终身雇佣制使职工对企业产生了强烈的归属感，东方文化着眼于人的管理，着眼于人的情感协调，重视人际关系，重视人的情感需要。这种企业文化并不完全以理性的标准、以普遍的要求来约束每个人，而是尽量照顾到人的情感需要，因而它是灵性主义的。
三、企业跨文化管理
（一）、跨文化及其问题的产生
1、跨文化
一般来讲，文化具有民族性、地域性特征，同时也具有明显的传递性、变迁性和移动性。文化的移动导致文化交遇。特别是随着全球一体化浪潮的兴起，国与国之间的交流日益增多，不同国家、不同民族的文化间日益频繁地相互交遇。而当两种不同的文化交遇时，即会呈现一种独特的文化现象和状态，这种现象和状态就是跨文化。
跨文化的“跨”字意为“涉足、超越”。可见跨文化暗含了不同文化交织和混合之寓意。它的涵盖面是全方位的，既涉及跨国界的不同文化交遇时的状态和现象，又涵盖了同一国度不同民族文化交遇时的状态和现象。一般而言，跨文化是指不同国家的文化交遇时的状态和现象以及跨国界的文化交流融合过程。
2、跨文化问题
两种或多种不同文化交遇时，由各国不同的政治体制和不同的文化背景所引起的文化偏差和排斥即跨文化问题。
跨文化问题的特点是：
第一，跨文化问题是在两种或多种文化交遇时产生的；
第二，跨文化问题都有文化参照方。当人们以主国文化为准绳对客国文化进行要求时，跨文化问题便暴露无疑。
不同文化交遇时，文化的个人载体会面对各种相异的、陌生的价值社会规范、行为准则、物质和精神生活方式等，群体则会面对因不同文化结构造成的来自另一种群体的压力和差距。文化作用的结果使主客国文化特质中可融的部分相互吸收和融合，不相融部分产生相斥和碰撞，跨文化问题由此产生。比如，美国戴尔公司在拓展中国市场的过程中，中美文化出现了相斥和碰撞，产生了跨文化问题。
(二)、在华外资企业的文化冲突
在华外资企业是本着自投全资、自由经营、自负盈亏、自享其利的原则在华成立的独资企业。成立伊始，自然实行的是外籍式管理。管理者均由外资企业从母国选派，将母体企业形成的管理机制移植到在华企业中，也演绎出诸多跨文化管理纠纷。
1.在华外资企业的文化差异
欧美人讲“法制”，日本人重“国策”，而中国人谈“人情”。不同的文化背景和处事哲学淋漓尽致地反映在跨文化管理中。外商企业要求员工严格遵守制度和法规，一丝不苟地执行规定和程序，却忽视了企业员工的主观能动性。法治观念十分薄弱的中方员工则常会以人的随意性干扰组织行为的有序性。跨文化问题使企业管理举步维艰。文化相异造成了企业人力资源的思维方式、价值观、社会准则及行为的大相径庭，也造成企业经营管理、组织机构、市场营销方针、财务管理方式的差异和员工行为准则及方式的差异。
2．外资企业的文化冲突焦点
a民族性问题
东道国——中国和投资国各有自己璀璨的历史和文化。中国人在相当长的历史时期一直认为自己的领土是与宇宙的边缘接壤的，中国是宇宙的中心，中国文化是世界的中心文化。外国被称为“夷狄”、“异邦”、“夷邦”。但是欧美国家的崛起使中国的中心文化意识面临了真正的挑战：近代史上的衰败和鸦片战争后列强的屡次入侵，使中国文化从过去自大的“天朝心态”沦为自尊和自卑并举的弱国意识和心理。中国人虽自知要学习西洋、摆脱困境，但又放不下天朝的架子。洋务运动提出的“师夷长技以制夷”，“中学为体，西学为用”的策略就足以表露出中国人的上述心态。
西方列强在中国近代史中一直扮演着侵略者和师傅的双重角色。不了解中国文化的外国投资者们很难理解中国民族意识中自大和自卑的双重心态。改革开放以来，来自经济发达国家的外商们，自诩是发展中国家的救世主，所流露出的民族优越感使得持“世界大国”理念的中国雇员不甚买账，外国投资者所期待的中国雇员的感激涕零也没有在现实中出现。因此，其文化优越感受到了文化自尊、自恋感的强烈冲击。
b文化认同
尊重实际是对文化的认同：投资国在对东道国文化缺乏了解，并对文化差异皆无思想准备的状态下进行经营和投资，就会不自觉地陷入“文化休克”的境地：投资国人员若无法超越种族、信仰、感情和行为习惯的羁绊．总是以母国文化尺度来衡量东道国文化，便会产生文化不认同感，进而发展为对东道国员工人格的不尊重。如：某些资方人员在管理中，时常对中国员工出口不逊，动辄就说“你是不是一天都在睡觉”等等，自然会引起东道国员工的对立情绪。
c制度观念
外国投资者多来自经济发达的、有较为完善法制体系的国家。母国企业建立了规范的经营管理制度。那些从小就具有法律意识的外籍管理者自然用挈约（规章制度等）来要求中方员工，但法律意识相对淡漠的中国雇员会对企业的挈约（规章制度等）产生一定程度的抵触情绪和行为。
中国文化中的“社会即家庭”的模糊观念使雇员们在工作中常常“公私不分”，不少员工利用公司的设备干私活，诸如，为私事打国际长途，私下复印文件，公车私用，办公期间接打私人电话，将公司的办公用品拿回家自用等。如此这般，他们便很快失去了外籍管理者的信任，而资方在加强监督管理时，也遭到了雇员的抵制和反抗。
d沟通障碍
外资企业在聘用中方雇员时要求其通晓英语或投资国语言，但资方，尤其是欧美企业派来的管理者由于不通中文和不愿意学习中文，造成沟通障碍，妨碍了外国投资方对中国文化的了解和中外方人员的信息与工作交流。
（五）交际障碍
企业中外双方在相互交际时遇到的交际障碍则远大于语言障碍。发达国家以法律为准绳的原则与东方文化的“礼”强烈冲突。中方雇员在与外籍经理对话时，总是回避与其目光对视。此举在中国是礼，在西方却是心虚 。周例会上，私下抱怨甚多的中国雇员却只在不得罪人的问题上蜻蜒点水，而在关键议题上缄默不语。中国的礼在西方人看来却是不坦诚。中国文化强调榜样力量和社群团体的作用，而西方人却崇尚个性自由和我行我素。中方雇员认为外籍人士不通人情，盲目遵循规则和法则。而中国“朝中有人好办事”的关系学理论也令外籍管理者头痛不已。
e工作态度
中国文化中道家、儒家、佛学思想对整个中华民族思想的形成起着举足轻重的作用。清静无为，中庸之道，不敢为天下先，退一步而求生，这些思想深深的影响着中国员工的工作态度。中国人谦虚、含蓄、忍耐，有十分能耐却只显露八分，老庄的“曲则全、枉则直、洼则盈、少则多、多则惑”的辩证法思想是中方雇员谨小慎微、畏首畏尾。他们工作随大流，缺乏较强的竞争意识。而西方人却恰恰相反，竞争意识强，有八分能耐要显露出十二分。
（七）时间观念
资方人员的时间观念强，他们信奉的是“时间就是金钱”的观念。他们对时间的比喻和计算简洁而直率；而吟诵着“寸金难买寸光阴”的中国人的时间观念却不强．不少雇员上班不准时，工作磨洋工，并且总是理由充分。
(三)、跨文化管理
外资企业在我国的存在和经营方式使跨文化状态的出现成为必然，跨文化状态也势必使跨文化问题的出现成为必然，跨文化问题资企业必然推上跨文化管理的舞台。这三个必然促使在华外资企业必须探求跨文化管理的最佳形式。
在华外资企业的经营不仅对中方有利，而且也使外方获得丰厚利润，但要使企业经营得好，就必须解决企业中的跨文化问题，建立一种理想的、融合中外文化特点的新型外资企业文化和跨文化管理模式。
1.对跨文化管理的基本认识
跨文化管理就是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。 跨文化管理的中心任务是解决文化冲突。跨国公司在跨国经营过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工有一个共同的行为准则，这是跨国公司从事国际化经营所必须解决的问题。文化冲突的表现形式是多种多样的，有来自于风俗习惯的、有来自于价值观念的、有来自于行为举止的、有来自于自然环境的。所有这些构成了跨国经营不同于一国经营的重大差异。简而言之，跨文化管理就是要做到：兼收并蓄，博采众长，不断创新，自成一家。
2.跨文化管理的基本特征
a管理主体与客体异国化
企业管理主体是资方，其代表为外商投资者、经营决策和管理者。被管理的客体或管理对象则为主体所辖的人力资源，包括投资方的外籍经营管理者(极少数)，但主要是劳方全部员工。鉴于资方管理主体是外籍人员，劳方客体全部为中国雇员，呈现出人力资源管理主体与客体在国籍上的异化。
b主体文化的民族性
一国文化亦即该国民族文化。人的思想感情、社会准则、行为方式无不受到民族文化传统的影响。在跨国文化管理中，往往是以管理主体的文化为主，因此，在华外资企业的跨文化管理，不可避免地印有投资国的文化烙印。
d管理模式的多样性
在华外资企业跨文化管理具体模式的多样性，主要源于来华投资者的多国性。来华外籍投资者来自诸多国家，例如美国、加拿大、澳大利亚、英国、法国、德国、丹麦、荷兰、意大利、西班牙、日本、新加坡等。其次，源于多国性所决定的多民族性。如前所述，外籍投资者进行的跨文化管理，是以其民族(国家)文化为主导，管理中带有本国、本民族文化特色。因为是多国投资，必然呈现出多种民族文化特色的企业跨文化管理方式。
e管理的先进性
来华投资者主要来自发达国家或准发达国家。这些国家市场经济发达，经济发展水平高，实行现代化管理。其投资者来到中国，不仅带来了最新科学知识、现代信息、新材料、新工艺、新技术，而且带来了先进的现代化管理知识和技能，特别是现代化企业管理理论与实践技能的引进，必然使在华外资企业的跨文化管理具有先进性、现代性。
3.跨文化管理的策略
a跨国经营选择过程中需关注下列因素
选择市场领域
对一个国家文化的理解，将导致跨国公司在战略决策过程中对市场领域的选择。市场营销学家博一高田和迪派克·简因的研究表明，国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间，特别是文化环境的不同。比如高背景文化和低背景文化的的差异，是跨国公司在进入一个新的市场领域必须关注的一个因素。
确认提供的产品和服务
决定向国外市场提供什么样的产品和服务是跨国公司全球经营战略的重要组成部分。在这一决策过程中，跨国公司领导者必须把文化差异这个变量考虑进去。
选择进入新市场的方法
进入一个新市场必须充分考虑国际间的文化差异，在此基础上方能决定具体的进入方法。在进入方法选择中，文化问题自始至终是决定方案取舍的关键因素。
选择管理方式
跨国公司的子公司遍布世界各地，员工往往达数万甚至数十万。如何选择恰当的管理方式统帅好这些不同民族、不同价值观念的人员，是跨国公司管理方式必须解决的问题。
b树立正确的跨文化管理观念
第一，要承认并理解差异的存在。重视对他国的语言、风俗以及当地人群的行为方式的学习和了解，漠视差异的存在对于跨文化企业经营来讲是致命的错误。应该看到，任何事物都具有两面性，文化也是一把"双刃剑"。文化差异对国际营销不完全就是障碍，正确对待文化矛盾和冲突，反而会使文化差异（跨文化）变成一种资源。应该把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。比如，通过科学的跨文化管理，可以使企业的应对市场变化能力大大增强，使企业的决策更加优化，使企业更富有创新的动力。
第二，要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：跨文化管理的主体和客体都涉及到人，人力资源是企业的灵魂，跨文化冲突的载体也是企业员工，从某种程度上讲，企业跨文化管理就是企业人力资源的跨文化管理。因此，跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。
c加强人力资源跨文化管理
加大本土化建设
人力资源的本土化，原是当地政府要求跨国企业雇佣一定比率的本地人进入公司工作，但后来一些精明的跨国企业发现，人才本地化有利于企业运作效率的提高，有利于企业文化水平的提升。于是，跨国企业渐渐采用了人才本地化，用以推动企业全球化战略。
允许多元文化并存
企业内有不同的文化，必然存在不可协调的矛盾。在全球化经营背景下，文化多元化、空间扩大化大大提高了跨文化人力资源管理的复杂性、风险性和不确定性。企业要生存，惟有对本地法律法规、文化习俗有一个深刻的认识，因地制宜，调整管理思想和方法，提供多元化的人力资源管理服务。在企业发展的不同阶段，企业人力资源管理呈现出不同的特点：初创期，企业急需用人，招聘、培训、评估与薪酬在标准上可以放低一些；成熟期，人力资源管理可以相对严格，以通过它的有效性来降低产品成本，提高员工的生产效率。
解决好文化冲突
跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。一份对不同文化背景员工的调查显示：如果对不同文化背景的员工管理不力，会导致企业严重的内耗，决策不当，效率降低，从而对企业的日常基本运作产生影响。从表面上看，跨国企业是不同国家的技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。那么对于跨文化管理，只有找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式，文化冲突才能迎刃而解。
为此，一是要寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观，这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为。二是要进行跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的最有效途径。它包括双方文化的了解，双方语言的沟通，双方管理方式的融合，跨文化的沟通技巧和跨文化冲突的解决办法等等。通过诸如此类人力资源管理活动，能大大促进双方的沟通和理解，改善员工关系，提高团队合作精神，推动企业的持续发展。
?资料:
Koch-Yangshen公司的文化冲突
Koch 制药公司有着广泛的国际业务，是美国一家大型的药业集团。1978年该公司开始与杨森公司谈判，最终在1988年确定成立一家共同拥有的从事制造业务的子公司——Koch-Yangshen公司。这个公司的领导人叫赵志宏。他在杨森公司任副总经理，同时兼任Koch-Yangshen公司的董事长，决定公司的基本政策。1992年，Sanford 任总经理，负责处理公司的日常事务。Peter Schuster 和几位中国主管作为他的助手。
这是一个典型的跨国公司内部文化冲突的案例。在这个案例中 Schuster 先生和 Sanford 先生对母国文化和当地文化的认识和理解相距甚远。Schuster 先生对中国文化从认同最终达到崇拜，以至于其思想和行为无一不透露着所受到的中国文化的影响。Schuster先生从学习中国语言到学习中国文学乃至中国历史，进而结交了很多朋友，大学毕业后又义无反顾地来到了中国并娶了一位中国姑娘为妻。在工作中他深受中国文化的影响，注重人际关系，与中国员工打成一片，甚至于为一位中国员工被解雇求情。而Sanford先生则认为，美国文化是一种比较优越的文化，美国的海外公司对中国的最大贡献是给中国带来新的思想和创新精神。一个优秀的国际业务管理人员，应以本国文化为基本准则，对当地文化要做到了解和具有直观感受，但不能为当地文化所禁锢，这样就会丧失管理效率和工作效率。由此在日常管理工作中就产生了冲突。
这里有一种解决方案可供借鉴：
我们设想公司以中美文化的优点为导向，结合本公司的发展特别，提出公司独特的公司文化，公司员工以这种文化为准则自觉地规范自己的行为并以此作为公司的发展动力。在公司文化的规范下形成公司最高的价值准则。在这种文化模式下，公司文化的提出和贯彻就显得尤为重要。
作业：
1.请结合所学本章企业文化模式的知识，搜集美国、日本著名企业的企业文化模式资料，并分析这两种企业文化模式的异同。
2.你所了解的中外合资或外资独资企业有过哪些跨文化问题？该企业是如何进行跨文化管理解决跨文化问题的？
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