1．导向功能
   企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，一是对企业成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。
案例分析：
   大庆精神具有鲜明而坚定的企业群体价值取向和价值追求，四十年来，一直引导着大庆石油职工坚定地进行勘探、开发、建设的实践，极大地推动了生产力的发展。大庆人的“铁人精神”、“人拉肩扛精神”、“革命加拼命精神”、“硬骨头精神”都蕴含着大庆人无比坚定的革命意志和共产主义理想信念。大庆精神的发展经历由个体行为发展到群众行为，由个体意识到群体意识的扩展，使个人的行为、理想和信念，通过艰苦的实践与大庆的发展目标结合起来，将人们引导到正确的方向上来。
2．凝聚功能
   企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。
案例分析：
   新疆新能源股份有限公司是我国规模最大的从事太阳能开发和利用的高新技术企业。公司提出了“工作即生活”、“让工作充满生活情趣，让企业充满家庭温暖”的主张。在公司食堂建成前，为解决公司机关和下属各厂员工的一日三餐问题，公司分别与周边的四五家环境卫生条件和饭菜质量都较好的汉餐馆和清真饭店签订协议，方便了员工的用餐；对离家远的员工，公司提供集体宿舍，并在每一套宿舍里配备了沐浴器、彩电和饮水机等生活设施，为员工营造了一个舒适的居住环境，解决了部分成家员工的住房问题，为他们解决了后顾之忧。公司关心每一个普通员工，员工过生日有生日补助，就餐有伙食补助，加班有津贴或享受轮休。公司还每年定期对员工进行一次身体检查，使得员工切实感受到公司的关怀。
3．激励功能
   在企业文化创造的尊重人、理解人、关心人的氛围中，激发和调动全体成员的积极性和创造性，团结在一起为实现企业目标而拼搏。
案例分析：
   海尔不仅仅有严格管理，而且很注重用物质、精神等手段激励员工。一个女工叫高云燕，是总装车间普通操作工，负责在钻眼机前给每个冰箱门体的两端钻4个精密度极高的孔。但在操作时，却由于放置门体的工作台相隔而影响了加工的质量和效率。高云燕琢磨着在钻机前放面镜子，利用折射一试，效果绝佳。海尔立即支持立了一面1平方米的镜子，命名为“云燕镜子”，并书写在镜子上面。不但激励了高云燕，还作为一个榜样激励着全体职工主人翁的创造精神。
4．约束功能
   企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。通过企业文化所带来的制度文化和道德规范，员工们自觉接受文化的规范和约束，按照企业价值观的指导进行自我管理和控制，使其符合企业价值观念和企业发展的需要。
5．调节优化功能
   它能起到优化精简组织机构、简化管理过程作用，也可以优化经营决策。它始终把企业的价值观看作是引导企业经营决策的最终依据和衡量决策方案优劣的最终尺度。另外在企业文化的作用下，全体成员间有共同的价值观，有共同的语言，互相间信任、理解，能进行充分的交流，在工作中形成良好的人际关系等等。
   TCL国际电工公司对各个层面的负责人提出如下要求：对下属多问、多说、多教；要任人唯贤；简化管理程序；个人利益服从公司利益；不轻信谣言；要以顾客为导向，不要死套规章制度。还提倡：在工作场所，不论年龄长幼、职位高低，称呼男员工为先生，称呼女员工为小姐，非工作时间人人平等，可直呼其名。
6．品牌功能
    企业品牌展示一个企业的形象，企业形象是企业经济实力和企业文化内涵的综合体现。
   “假如可口可乐的工厂一把大火烧掉，全世界第二天各大媒体的头版头条一定是银行争相给可口可乐贷款。”这是可口可乐人最津津乐道的一句话。
   事实上，可口可乐这个假设包含着一个深刻的营销学原理，那就是“品牌价值与企业安全系数成正比”，一个企业的品牌价值越高、影响力越大，这个企业生存的安全系数越高。
7．辐射功能
   企业文化的传播对树立企业在公众中的形象很有帮助，对全社会的精神文明建设和社会风气的根本好转，将产生积极的影响和促进作用。
案例分析：
   燕赵自古多豪杰。1984年，20多岁的王玉锁闯入商海，经过10余年创业，他已经是跨地区、跨行业的新奥集团的董事长兼总裁。在事业发展壮大过程中，王玉锁始终坚持“义利并举”，为改善生活环境，促进社会和经济发展作出了卓越的贡献，投资兴建新奥小学，出资捐助大学生读书，斥资设立讲教基金，出资百万成立新奥女子足球俱乐部，以上一系列行动，对树立企业形象起到了积极作用。

1. 四：企业文化的分类

一、按市场角度分类
1．强人文化
   强人文化形成于高风险、快反馈的企业，如建筑、整容、广告、影视、出版、体育运动等方面的企业。
  “强人文化”对人的要求是：必须坚强、乐观，保持强烈的进取心，树立“寻找山峰并征服它”的牢固信念。
   强人文化的特征是崇尚个人明星、机遇扮演重要角色、把仪式变成迷信。强人文化的优点，是能够适应高风险、快反馈的环境，以承担风险为美德，勇于竞争，对过失不追究并承认其价值，从而不断推动行业前进。其缺点是，短期行为压倒一切；争当个人明星，置企业精神于脑后；把仪式变成迷信；培养向错误学习的倾向；容忍暴躁易怒行为，导致不成熟。
2．“拼命干、尽情玩”文化
   这种文化形成于风险极小、反馈极快的企业，如房地产经纪公司、计算机公司、汽车批发商 、大众消费公司等。
   这种文化对人的要求就是：干的时候拼命干，玩的时候尽情玩，对人友好，善于交际，树立“发现需要并满足它”的牢固信念。
  “拼命干、尽情玩”文化的特征是：注重工作数量、崇尚优胜群体、着迷于更有刺激性的活动，如汽车竞赛会、每周啤酒聚会、各种年会等，这些仪式化了的活动，充满了既不担忧也不迷信的气氛。
3．攻坚文化
   攻坚文化形成于风险大、反馈慢的企业，如石油开采、航空航天方面的企业。
   攻坚文化对人的要求是：凡事应该仔细权衡和深思熟虑攻坚文化的特征是：崇尚创造美好的未来；权威、技术能力、逻辑和条理性扮演重要角色；在长期得不到反馈的情况下，那些曾经证明自己是正确的权威，自然赢得了很多人的尊敬，成为困难时期的心理支持；逻辑和技术能力，是说服人们去创造未来的力量；以企业例行会议为主要仪式，决策自上而下进行，不能容忍不成熟的行为。
   攻坚文化的优点是：完全适应于高风险、慢反馈的环境，可导致高质量的发明和重大的科学突破，从而推动国民经济向前发展。缺点是：有时慢得很可怕，缺乏激情。
4．过程文化
   过程文化形成于风险小、反馈慢的企业，如银行、保险公司、金融服务组织、公共事业公司以及受到严格控制的药品公司等。
   过程文化对人的要求是：遵纪守时，谨慎周到。
   过程文化的特征是：崇尚过程和细节，严格按程序办事而不过问其在现实世界中的意义；小事扮演重要角色，一个电话、一段新闻摘录、一份部门首脑的近期备忘录，都会小题大做；仪式体现严格的等级观念，连办公设施也严格按照一个人的等级升迁而及时调换，而不会早一天或晚一天调换。 过程文化的优点是有利于稳定，缺点是过于保守。
二、按发育状态分类
1．成长型文化
   成长型文化是一种年轻的、充满活力的企业文化类型。企业文化的发育状态一般是和企业发展状态相适应的。在企业创业时期、企业经营迅速发展时期，企业中各种文化相互抗衡，表现出新文化不断上升的态势，在内外经营环境的作用下，企业被注入了很多新的观念、新的意识和新的精神，如勇于创新、竞争和积极开拓进取等。
2．成熟型文化
   成熟型文化是一种个性突出而且相对稳定的企业文化类型。一般来讲，企业发展进入成熟期，经营规模稳定，人员流动率降低，内部管理运行状态良好，企业与社会公众的关系也调试到了正常状态，与之相适应的企业文化也进入了稳定状态，并且经过企业长时期文化的冲突与整合，个性特征也越来越鲜明，企业的主导文化已经深入人心，形成了诸多的非正式规则和强烈的文化氛围。
3．衰退型文化
   衰退型企业文化是一种不合时宜、阻碍企业进步的企业文化类型。企业文化从成长到成熟再到衰退是必然的，衰退型的企业文化意味着已经不适应企业进一步发展的需要，急需全面变革和更新。
三、按企业文化的结构分类
   企业文化内容是丰富而广泛的，各因素之间互相联系，互相渗透，互相牵制，相互关系复杂，从层次结构上去研究，可以概括为四个层次(见图1-3)。

图1-3   企业文化结构图

1．企业物质文化
   企业物质文化是企业文化的最表层部分，是形成制度层和精神层的条件，主要指厂容厂貌小环境、产品的外观包装、企业技术设备特征等以及员工
和典型人物的形象等方面。它是一种以物质为形态的静态表层企业文化，是企业行为文化和企业精神文化的显现和外化结晶。
2．企业行为文化
   企业行为文化是企业员工在生产经营、学习、娱乐活动中产生的一种活动文化，是企业文化的基本层次，包括企业经营、教育宣传、人际关系活动
、文娱体育活动等。从人员结构上划分，包括企业家行为、企业模范人物的行为、企业一般员工的行为。企业行为文化是企业人员在生产经营、人
际关系中产生的活动文化，以动态形式作为存在形式。
3．企业制度文化
   企业制度文化是企业文化的中间层次，主要是指企业的各种规章制度和企业职工对这些规章制度的认同程度，也包括企业的组织结构。
4．企业精神文化
   企业精神文化指企业价值观、企业目标、企业经营哲学、企业伦理道德、企业精神和风尚等，是企业文化深层次的文化，具有隐性的内核，决定了
制度文化和物质文化，指导着行为文化，是形成企业文化其他各层次的基础和原则。
课堂讨论：摩托罗拉企业文化的构成

  小结：本节课主要概述了企业文化的内涵、构成与功能以及企业文化的分类，在掌握企业文化内涵的基础上，灵活掌握企业文化的分类，正确理解企业文化的功能。
资料:
中国“海尔文化”激活“休克鱼”
   1995年7月4日，海尔兼并了青岛红星电器厂。红星厂主要生产洗衣机，累计亏损达 2.39亿元，无法还贷。海尔只是派了三个人去。去之前，张瑞敏对他们说：“红星厂搞成这个样子，是人的问题，是管理问题。一千万，一个亿，海尔拿得出，但现在绝对不能给钱。要通过海尔文化、通过海尔的管理模式来激活这个企业。”
这三个人到了红星厂，做的第一件事是按海尔文化来建立干部队伍。因为干部是企业的头，首先要把“鱼”脑子激活，才有可能把整条“鱼”从睡梦中唤醒。他们通过职代会来评议现有的105名干部，决定定编 19名。海尔人在红星厂烧的第一把火，就是营造一个公开竞争的氛围，让原来所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位竞争。结果，原来的 100多名干部，通过竞争上岗的只有30多人；从来没有当过干部的人，有十多个通过竞争成了干部。这件事，一下就把大家的积极性激发出来了。公开、公平、公正竞争的氛围，是一股强大的推动力，人们不知不觉地就被推动得从迈方步到跑步前进了。干部问题解决以后，还面临一个难关——资金问题。在当时的红星厂里，退回来的大量洗衣机堆积在仓库里。所有的销售人员都在家里呆着，工人没有活干，发工资的钱也没有。红星厂的一些人找到海尔总部要钱。张瑞敏对他们说：“钱肯定不给。你们的货都套到商场上去了，要想办法把货款要回来发工资。现在虽然是淡季，但从海尔的理念来看，只有淡季的思想，没有淡季的产品。如果你思想处在淡季，就会把消极等待的行为看成是正常的；如果你认为没有淡季，就会创造出一年四季都一样卖得很好的产品来。树立了这样的观念，什么事情干不成呢?”于是，他们以山东潍坊市作为试点，派人去催要货款。潍坊的商家说：“不行。你们厂有很多产品质量太差，都积压在仓库里，要钱的话，这些问题得先解决。”派去的人在总部的支持下，就以海尔的名义作出担保：“第一，以后给你们的产品肯定不会再有质量问题。第二，原来有问题的产品全部收回，如果你们不放心的话，现在就可以把这些产品收回来当场销毁。”商场的人感动了，说 ：“行了，有了这些担保就信任你们了，你们也不必在这里销毁，拿回去处理吧。”这样就把货款拿回来了。潍坊的试点成功以后，立即推广，红星厂里的销售人员全派出去催收货款，缓解了资金困难。
海尔兼并红星，就是这样派了三个人去，没有增加一分钱的投资，没有换一台设备，主要是去营造公开、公平、公正竞争的文化氛围，灌输并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文化。结果是，兼并的当月即1995年7月，亏损了700万元；8月、9月仍然亏损 ，但亏损额大大减少；10月份达到盈亏平衡 ；11月份赢利 15万元，年底完全摆脱困境。被救活了的红星厂的职工们，牢固树立了“只有淡季思想没有淡季产品”的经营理念，他们开始把目光投向市场，决心开发出多种多样的产品，使本厂没有淡季。“小小神童”洗衣机就是填补淡季的产品。它是针对夏季的上海市场而设计的，因为上海人很喜欢清洁，每天都要洗衣服，而一般的洗衣机都太大，夏天的衣服比较少，很需要“小小神童”这种体积比较小、耗水和耗电都比较少的洗衣机。“小小神童”一生产出来就往上海送。果然不出红星厂设计人员所料，一上市就大受欢迎。在北京等一些大城市，也出现供不应求的局面。结果在过去认为是淡季的日子里，红星厂的生产已经忙不过来了。
   海尔按照专吃“休克鱼”的思路，到1998年6月底，连续兼并了15家企业。这些企业被兼并时的亏损总额是5.5亿，兼并以后都已经扭亏为盈，而且盘活了近15亿的资产。这不仅使得作为兼并者的海尔得到了发展壮大，同时也使得被它兼并的企业获得了真正的新生。海尔兼并了那么多的企业，没有一个是一进去就添置设备的，都是用原有的设备，在原有的厂房里，生产原有的产品，但都比较快地改变了面貌，靠的是什么呢？靠的就是输出海尔的企业文化。
作业：
    1、结合案结合案例谈一谈你对海尔企业文化的理解,并思考一下企业文化的内涵在海尔文化中有哪些具体体现。
    2、通过本案例，试说明企业文化的功能体现。 分组讨论海尔怎样一步一步的用企业文化“激活”了“休克鱼”。